Sejak diangkat menjadi Menteri BUMN per 23 Oktober 2019, banyak gebrakan yang dilakukan Erick Thohir (ET). Bukan hanya memangkas jabatan struktural eselon 1 di BUMN, ET juga menggantikan dengan cepat sejumlah direksi BUMN tertentu yang bermasalah dan mendapat sorotan publik, hingga mengubah konsep superholding yang pernah dirintis oleh pendahulunya Rini Soemarno.
Akibat dari tindakan–tindakannya tersebut, ET telah menempatkan dirinya menjadi salah satu Menteri yang paling “bersinar” atau popular diantara anggota Kabinet Indonesia Maju.
Pelbagai gebrakan di atas merupakan jawaban ET atas arahan Presiden Jokowi kala itu, untuk segera membangun BUMN menjadi perusahaan yang dapat diandalkan guna mengakselarasi perekonomian nasional. Menjadikan BUMN sebagai pemain global agar bisa berekspansi ke pasar internasional.
Kiprah terbaru ET dalam mengelola BUMN adalah peluncuruan logo baru BUMN. Bersamaan dengan pengenalan logo baru BUMN tersebut, ET juga memproklamirkan core values AKHLAK, yang merupakan akronim dari amanah, kompeten, harmonis, loyal, adaptif dan kolaboratif sebagai budaya baru BUMN. ET menegaskan AKHLAK seyogyanya tidak hanya sekadar lips service.
AKHLAK diperlukan agar BUMN semakin kuat. AKHLAK sangat vital untuk kemajuan BUMN. AKHLAK merupakan panduan bagi manajemen BUMN untuk dapat bekerja dengan benar demi kepentingan bangsa, bukan kepentingan pribadi atau kelompok.
Dalam perspektif Edgar H. Schein (Organizational Culture and Leadership, 2004), apa yang dikampanyekan oleh ET pada esensinya merupakan bagian dari upaya memperkenalkan budaya korporasi baru BUMN. Budaya yang dalam pandangan Schein,terdiri dari tiga elemen pokok ; artefak (logo baru), values (akhlak) dan asumsi dasar (visi/misi BUMN).
Budaya korporasi secara esensial bertumpu atau berpusat pada core values. Core values lazimnya berakar dari share values, share things, share saying, share doings , share feelings, dan share behaviours yang berkembang dalam satu organisasi atau korporasi.
Core values BUMN yang dideklarasikan secara simbolik oleh ET, merupakan sinyal bahwa selain tranformasi bisnis, BUMN juga membutuhkan transformasi budaya kerja. Jika transformasi bisnis berfokus kepada penyesuaian strategi, penajaman clustering bisnis dan perampingan struktur korporasi BUMN, maka transformasi budaya korporasi (corporate culture) berkonsentasi pada perubahan perilaku, mental dan penguatan komitmen para pelakunya.
Esensi Akhlak
Jika ditelisik lebih jauh. Kosa kata akhlak, sudah muncul di awa-awal ET memimpin Kementerian BUMN. Dalam arahan pertamanya kepada seluruh pejabat, petinggi dan dirut–dirut BUMN, ET menyampaikan lima hal yang perlu menjadi atensi Direksi BUMN.
Pertama, pentingnya seorang pemimpin menjaga akhlak. Akhlak bagi ET sangat krusial. Bila seseorang diberi amanah, jika akhlaknya tidak benar, maka akan percuma dan berbahaya bagi BUMN.
Bagi ET akar dari masalah-masalah yang merusak reputasi BUMN adalah karena buruknya akhlak segelintir pemimpin BUMN.
Kedua, dalam bekerja sebagai profesional wajib mengedepankan loyalitas. Loyalitas kepada perusahaan, bangsa dan negara. Bukan loyalitas kepada pribadi atau kelompok tertentu.
Ketiga, fokus dan utamakan result. Untuk jadi direksi BUMN tidak usah sibuk lobby kesana kemari. Fokus saja pada hasil dan kinerja. Keempat, perkuat teamwork. Dengan teamwork semua pekerjaan bisa lebih mudah. Kelima, setiap BUMN harus memiliki rencana jangka panjang. Kemana arah BUMN yang dipimpin akan dibawa.
Berhubung diksi akhlak acap disitir dan diungkap ET dalam berbagai pertemuan dengan pimpinan BUMN, maka menarik untuk memahami esensi dari konsep akhlak. Secara etimilogis, akhlak sangat lekat dengan ajaran semua agama.
Akhlak merupakan misi suci yang diajarkan/dicontohkan oleh para nabi dan rasul kepada umat manusia. Oleh sebab itu akhlak bukan saja memuat dimensi moral, personal dan sosial tapi juga mengandung nuansa spiritual.
Menurut para ulama, manusia memiliki dua jenis akhlak. Pertama adalah akhlak terpuji atau baik (akhlaaqul kharimah/akhlaaq mahmuudah), yaitu perbuatan baik dan terpuji kepada Tuhan, sesama manusia dan makhluk-makhluk lainnya.
Akhlak baik ini merupakan sifat atau karakter para nabi, rasul, orang–orang shiddiq dan shalih. Kedua adalah akhlak tercela atau buruk (akhlaaq madzmuumah), yaitu perbuatan buruk kepada Tuhan, sesama manusia dan makhluk – makhluk lainnya. Akhlak tercela ini merupakan sifat–sifat setan dan orang–orang yang jahat, khianat, munafik dan durhaka kepada nilai–nilai kebaikan.
Dalam pengertian yang generik, seperti yang diungkap oleh Imam al-Ghazali dalam kitabnya Ihya ‘Ulumuddin, akhlak didefenisikan sebagai suatu karakter (watak, tabiat, perangai) atau keadaan yang melekat atau menetap kuat pada diri (jiwa) seseorang, dan merupakan pemicu lahirnya perbuatan – perbuatan, tanpa melalui proses pemikiran atau pertimbangan.
Oleh karena itu, suatu perbuatan disebut akhlak jika memenuhi dua syarat. Pertama, perbuatan itu dilakukan berulang-ulang, konsisten dan stabil. Jadi, jika perbuatan tersebut hanya dilakukan sesekali saja, untuk cari muka dan mengharapkan pujian tidak dapat disebut akhlak.
Kedua, perbuatan itu timbul dengan mudah, bersifat spontan, tanpa dipikirkan dan dipertimbangkan lebih dahulu sehingga ia benar–benar merupakan kebiasaan. Jika perbuatan itu timbul karena terpaksa atau setelah dipikirkan dan dipertimbangkan secara matang, berarti bukan akhlak.
Kunci Pengembangan
Pasca diluncurkannya core values AKHLAK tersebut, tahapan yang paling urgen adalah bagaimana mengembangkan dan mendiseminasikannya pada lingkungan BUMN dengan cepat.
Umumnya budaya korporasi dikembangkan melalui berbagai cara seperti ; sosialisasi, internalisasi, pengembangan sistem, menciptakan change champion, culture ambasador, atau role model.
Dalam sebuah survei pernah ditemukan bahwa kunci sukses pengembangan budaya korporasi ditentukan oleh tiga faktor. Faktor pertama adalah hadirnya program–program sosialisasi, internalisasi dan aktivitas ritualistik yang konsisten dan berkesinambungan di lingkungan korporasi. Kontribusi dari aktivitas ini terhadap keberhasilan pengembangan budaya, menurut survei tersebut hanya 25 persen.
Faktor kedua, adalah hadirnya kebijakan dan sistem pengelolaan korporasi yang komprehensif dan transparan serta diterapkan secara konsisten. Termasuk eksisnya kebijakan reward and punishment yang fair dan objektif.
Aktivitas ini jika dilakukan secara konsisten dan konsekuen akan berkontribusi sebesar 35 persen terhadap suksesnya pengembangan budaya korporasi.
Faktor ketiga, yang kontribusinya paling besar, signifikan dan strategis adalah eksisnya pemimpin yang komit dan engaged terhadap budaya atau nilai-nilai budaya korporasi. Para pemimpin sebagai role model dan culture ambassador memberi pengaruh yang paling besar terhadap kesuksesan pengembangan budaya korporasi.
Survei tersebut menyebutkan bahwa kontribusi pemimpin yang mampu berperan sebagai role model dan culture ambassador terhadap keberhasilan pengembangan budaya korporasi mencapai 45 persen. Kontribusi tersebut adalah yang paling tinggi dibanding dua faktor lainnya.
Temuan dari survei di atas sejalan dengan berbagai temuan atau rekomendasi dari sejumlah pakar manajemen dan organisasi, yang menyebutkan bahwa kepedulian dan komitmen pemimpin adalah elemen yang paling fundamental dalam konteks pengembangan budaya korporasi. Pemimpin adalah penanggung jawab, inisiator, driver dan pengendali utama dari berkembangnya budaya korporasi yang fungsional dalam suatu korporasi.
Hindari Penyeragaman
Setelah dideklarasikan oleh ET, proses sosialisasi dan internalisasi core values AKHLAK cukup intensif dilakukan dalam lingkungan perusahaan BUMN.
Ini menunjukkan bahwa Kementerian BUMN menyadari, budaya korporasi merupakan elemen krusial dan fundamental dalam transformasi BUMN. Di banding periode menteri-menteri BUMN sebelumnya, kampanye terkait core values dan budaya kerja BUMN pada era ET terlihat lebih ramai, masif, gencar dan semarak.
Ikhtiar Kementerian BUMN dalam rangka penguatan budaya baru di lingkungan BUMN patut disambut dengan baik dan antusias. Namun, agar antusiasme internalisasi core values AKHLAK bergerak dalam koridor best pracitice dan proporsional, berikut beberapa catatan yang mungkin perlu dipertimbangkan oleh para pimpinan BUMN.
Pertama, harus disadari bahwa pemilihan core values AKHLAK, baik dalam konteks akromin atau dalam maknanya yang hakiki, akan memiliki konsekuensi yang cukup berat dan berdimensi eskatologis.
Menteri dan para pimpinan BUMN, mulai sekarang musti menyadari bahwa mereka wajib memiliki akhlakul kharimah, menjadi role model dan konsisten menjalankan prinsip walk the talk. Seyogyanya setelah core values AKHLAK hadir dan para pemimpinnya menjadi tauladan, maka citra atau marwah BUMN semakin baik. Skandal moral dan korupsi di BUMN bisa tereliminir atau berkurang drastis.
Kedua, core values AKHLAK sebaiknya diletakkan sebagai grand core value yang memayungi values lain yang sudah eksis di setiap korporasi BUMN. Core values yang selama ini sudah diimplementasikan di masing-masing BUMN, sebaiknya tetap dibiarkan menjadi kekayaan BUMN.
Core values tersebut umumnya sudah jadi identitas, jati diri atau DNA dari korporasi BUMN terkait, karena core values lazimnya bersifat kontekstual, unik dan dirumuskan berdasarkan tantangan dan karakteristik spesifik yang sedang dihadapi suatu korporasi.
Oleh karena itu, Core values akhlak seyogyanya diposisikan sebagai sumber rujukan dan inspirasi bagi BUMN yang ingin mengembangkan values tertentu dikorporasinya masing-masing.
Ketiga, hindari upaya penyeragaman (uniformitas) dan memaksakan formula, rumusan atau tafsir core values yang bersifat tunggal. Karena fenomena tersebut bisa memberangus atau mematikan kreatifitas dari para pemimpin
Perlu disadari bahwa industri masing-masing perusahaan BUMN berbeda. Logo korporasinya pun tidak sama. Jadi kurang bijak jika core values-nya “dipaksakan” harus homogen dan monolitik.
Akan lebih elegan, bila core values AKHLAK BUMN diposisikan atau dikembangkan (sosialisasi/internalisasi) secara berdampingan dengan core values khas masing-masing BUMN. Bank Mandiri, misalnya, memiliki core values TIPCE (trust, integrity, customer focus, profesionalism, excellence).
Bisa disosialisasikan bersamaan dengan pola AKHLAK-TIPCE. Begitu juga BNI. BNI memiliki corporate culture PRINSIP 46 (‘PR’ofessional, ‘IN’tegritas, orienta’SI’ pelanggan, ‘P’erbaikan tiada henti; 4 BNI workplace value : professionalism, integrity, customer orientation, continuous improvement dan 6 BNI main behavioural values).
Akan indah sekali jika disosialisasi atau diinternalisasi dengan format; AKHLAK-PRINSIP 46 atau PRINSIP 46-AKHLAK.
Best Practice
Kita perlu belajar dari best practice perusahaan besar yang juga bergerak dalam industri yang beragam. PT Astra, misalnya, mereka memiliki Catur Dharma; menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara, memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, menghargai individu dan membina kerjasama dan senantiasa berusaha mencapai yang terbaik.
Catur Dharma tersebut sudah eksis sejak berdiri puluhan tahun yang lalu. Bagi Astra sebagai parent company, Catur Dharma selain sebagai corporate philosophy, juga berfungsi sebagai core values.
Sementara itu untuk group Astra lainnya yang berjumlah 190 perusahaan, Catur Dharma umumnya diletakkan sebagai corporate philosophy, atau spiritual values yang menjadi rujukan dan sumber inspirasi bagi seluruh anggota group Astra. Kepada masing-masing pimpinan anggota group, tetap diperkenankan untuk berkreasi merumuskan core business values-nya masing - masing. Astra Agro Lestari, punya 7 basic values and principles (honest & responsible, Triple “S”, Fanatic, Caring, Coaching and innovation). Astra Graphia memiliki VIPS (valuable to the nation on life, innovation & world class excellence, prefered partner for customer, synergic teamwork). ACSET Indonesia memiliki IACSET (innovative, accountable, communicate, safety minded, excellence quality dan teamwork). Begitu juga dengan Astra Sedaya Finance mengembangkan core values; integrity, teamwork, quality dan customer satisfaction.
Sementara Asuransi Astra Buana menerapkan core values ; pursuit of excellence, customer first, respect dan fun.
Situasi tersebut mirip seperti yang ditemukan oleh Jeffrey K. Liker, pada saat meriset budaya kerja Toyota yang kemudian dikenal sebagai The Toyota Way (Respect for people : respect & teamwork ; Continuous Improvement: Genchi Genbutsu, Kaizen & Challenge).
Menurut Jeffrey K. Liker, budaya organisasi sesungguhnya berdiri dan terbentuk secara bertingkat. Tingkat budaya yang berbeda-beda muncul begitu kita bergerak dari tingkat nasional ke lokal, lalu ke organisasi di kawasan-kawasan tertentu, kemudian ke kelompok departemen dan akhirnya ke individu-individu dalam kelompok tersebut.
Toyota, sebagai contoh, tidak mampu mentransfer secara tepat budaya orisinal di Jepang ke negara lain. Toyota Way diubah menjadi budaya campuran baru, meski Toyota bersikukuh mempertahankan prinsip-prinsip esensial Toyota Way yang penting untuk mencapai keberhasilan.
